Sean bienvenidos a Conversando la Educación RD, nuestro espacio reflexivo sobre la educación dominicana y del mundo. Soy Wilfred Joel Castillo Guzmán y estaré compartiendo mis conocimientos y experiencias con ustedes por esta vía.
En este blog educativo, trataré de compartir una pequeña parte de mi
experiencia docente, adjuntando material, recursos, artículos, enlaces
y reflexiones que puedan servir a otros colegas. Será una aportación
modesta, obviamente, pero basada en experiencias contrastadas en el
aula, recopiladas a lo largo de los años, y que a lo mejor pudieran ser
de utilidad.
Los invito a suscribirse a “Conversando la Educación RD”, para
permanecer conectados en este espacio de conversación permanente que nos motivará a
pensar y actuar para ir moviéndonos hacia una República Dominicana cada vez más reflexiva entorno al conocimiento para intentar ofrecer respuestas a las necesidades del profesorado y nuestros estudiantes.
Análisis del
vídeo: "La gestión Educativa para el siglo XXI" por el Dr. Joaquín
Gairín.
La gestión educativa es primordial en la consecución
de los objetivos institucionales. Esta debe ser vista como medio y soporte de
las actividades académicas en lugar de ser un estorbo o subordinar lo último a
lo primero.Sin embargo, en la práctica
esto es lo que sucede.
Según el Dr. Joaquín Gairín en su conferencia “La gestión educativa para el siglo XXI:
Retos y Alternativas”, impartida en el marco del XXI Simposium de
Educación: Educar para habitar el siglo XXI (2014): “Lo que pasa en aula a menudo no es suficiente para producir cambios o
transformaciones ya que pasan por muchos profesores y es necesario un proyecto
de centro y coordinación.” Ahí es donde se hace imperante la necesidad de
una excelente gestión escolar que integre a todos los actores para garantizar
el éxito del proceso y del año escolar. Una gestión que trace tenga y respete líneas
de trabajo y políticas institucionales; esto es: “el trabajo colectivo como complemento de un buen trabajo en el aula y
con los escolares.”
Si queremos lograr una mejora significativa en la
calidad de la educación a través de la gestión escolar se hace necesario realizar
el siguiente ejercicio mental y colectivo de reflexión que sirva de diagnóstico
para la institución educativa: primero, se debe considerar para qué queremos
los centros educativos; segundo, ¿cumplen éstos la función para la que fueron
concebidos?; y, tercero, ¿qué más podrían hacer para cumplir esta función? y si
no la cumplen: ¿cómo podemos incidir en ellos para que se logren los cambios
necesarios?
Respondiendo a cada interrogante planteada
anteriormente, en orden de enumeración, diremos que:
1) Las instituciones educativas sirven para formar
ciudadanos comprometidos con preparación técnica y valores para su inserción en
el ambiente laboral. Este es el objetivo de las escuelas: la construcción de la
ciudadanía. Sin embargo, a menudo, este noble proyecto se amenazado por una
mala gestión escolar, la cultura y los actores. Es necesario que haya sinergia
entre la sociedad, la familia y la escuela para promover la ciudadanía como “estructura de poder” y teniendo por
referente a “lo democrático, social,
paritario, intercultural y ambiental”; y por competencias, “el humanismo y el compromiso social”.
2)
Si cumplen o no de su función dependerá de lo dicho en el punto anterior. Si
cumplen, se estará formando verdaderos ciudadanos y originando cambios con
impacto en la sociedad. Si, por el contrario, no cumplen con su objetivo o
función es muy probable que se estén dando estas situaciones: a) las escuelas
hacen políticas muy instrumentalistas y tecnocráticas -no piensan en el
ciudadano en formación, sino en intereses generales que determinan factores
externos como el contexto socioeconómico, las necesidades de los trabajadores y
orientaciones organizaciones internacionales; es decir, no dan cabida a la
persona, sino que se la ve como un producto u objeto; b) en las instituciones
se contradicen los actos y los principios asumidos y se contaminan priorizando
criterios de calidad que entorpecen lo académico y lo subordinan a lo
administrativo y normativo; c) los centros cuentan con autonomía autolimitada,
desintegración o poca integración de los docentes y burocratización de todos
sus procesos.
Las políticas educativas se han caracterizado por
perseguir rendimientos o resultados de tipo cognitivo y normativo, sin
considerar otros aspectos importantes como las personas. Esto da lugar a
centros con autonomía institucional autolimitada, proyectos educativos
burocratizados; participación limitada de docentes y una dirección poco eficaz
para promover el cambio. Los centros educativos con sistemas de gestión
afuncionales: no emplean su autonomía al máximo ni procuran ejercerla o
reivindicarla; sus proyectos resultan en meras declaraciones de intenciones ya
que los docentes no llegan a conocerlos al no ser involucrados en los procesos
de creación de políticas educativas. Cuando los mecanismos de gobiernos se
centran en las normas y lo administrativo y cada vez menos en las personas, se
nos roba todo el potencial de formar ciudadanos críticos, comprometidos,
competentes y con valores; es decir, se ve impedida la función de la escuela y
de su gestión.
3) Hay que considerar ahora lo que se debe hacer para
que las instituciones educativas cumplan su objetivo cívico. Para esto, debemos
ver el cambio externo permanente como reto y oportunidad (constantemente hemos
de buscar soluciones e innovar y siempre aportar desde nuestro espacio de
acción para que pueda darse el cambio); crear y gestionar los cambios; y
analizarlos y aprender de ellos. El cambio solo podrá darse si estamos
integrados al momento de insertar pequeñas mejoras y aportaciones que provengan
de procesos reflexivos y no de rivalidades, intrigas y miedos a colaborar con
ideas. El cambio es, por tanto, el resultado de la “suma de muchos elementos”.
En el mismo orden, se hace imperioso comprender que el
cambio es el resultado de acuerdos y sinergias diversas dadas sistémicamente a
través de mejoras que son constantemente analizadas, evaluadas y reemplazadas
por otras más apropiadas o reforzadas por el instrumento que lo promueve,
refuerza, dota de recursos y líneas de trabajo y apoya: la gestión. Los cambios
deben ser vistos como la oportunidad de hacer mejoras constantes. Para lograr
la efectividad de un cambio es necesario que este proporcione un desarrollo “curricular, organizativo, comunitario y profesional”.
Una gestión tradicional o de jefes ve limites y
problemas, la moderna y de lideres ve las posibilidades y soluciones ante una
situación dada. Así, podemos decir que una gestión escolar propiamente dicha es
capaz de “transformar principios,
supuestos e ideas en acción,operativizar
y sedimentar procedimientos y combinar la acción con la reflexión.” Si una
gestión pierde su finalidad, esto es, verse a si misma como un fin y no como un
medio supeditando todo a las normativas, la eficacia y la eficiencia estamos
ante el umbral de los límites de la misma, que en todo caso han sido auto
impuestos. Una gestión escolar de este tipo, fin y no medio, se convierte en un
proceso mecánico, sin alma, y que no considera a las personas que participan
del mismo como lo más esencial. Se ha distorsionado el concepto de gestión.
Como hemos dicho anteriormente, la gestión ha de ser un medio o instrumento al
servicio de la educación y al servicio de la sociedad, nunca un fin.
En nuestras escuelas dominicanas frecuentemente
encontramos el paradigma de dirección para el mantenimiento o de jefes donde
impera una gestión autocrática, centrada en el control y en sí misma, que
trabaja con las personas, pero no las valoriza; y los recursos son vistos como
fin. El punto de referencia en este modelo es la misma institución. Sin
embargo, nuestros centros anhelan una gestión más participativa que normalista,
centrada en el cambio, que actúa con las personas, valorando sus ideas y
haciéndolas participes del cambio deseado; ve los recursos como medio y no como
una pieza condicionante de la realidad; y toma a la sociedad como referente ya
que entiende que la educación concierne a todos y “todos hemos de dar respuesta a este proyecto colectivo.” Esto es
una verdadera gestión para el cambio.
Para transformar esta situación entendemos que la
gestión debe apoyar lo académico implementando cambios curriculares que
conduzcan al uso de metodologías de enseñanza-aprendizaje activas donde se
incorpore el estudio de casos (conflictos
cognitivos), el uso al máximo de los recursos educativos disponibles
(usualmente esto no ocurre debido a la falta de conocimientos y motivación por
parte de los docentes) y los aprendizajes más recientes sean enlazados
constantemente con los previos haciendo el proceso más significativo.Además, se reforzar el trabajo de los
docentes y valorarlos en su justa medida como agentes de cambio ya que sin las
personas no se dan los cambios; aportar más recursos y promover capacitaciones,
la colaboración, una diversidad conciliada en métodos y personas diferentes, y
el aprendizaje a partir de errores. Entendemos que el mejor directivo es aquel
capaz de integrar a todas las personas. En nuestros centros no hay una cultura de
apoyo a la diversidad de profesores, sino de uniformidad (están tan enfocados
en la diversidad de estudiantes y lo administrativo que descuidan al personal);
y tampoco la hay de tipo colaborativo, sino competitivo. Compiten entre ellos
en lugar de propiciar alianzas de reflexión para avanzar todos juntos en la
consecución de formar ciudadanos. Esto es un reto colectivo, no individual. “Una sociedad será buena en la medida que
todos sus recursos tengan el mayor nivel de formación”. Por otra parte, al estar inmersos en la competición y en la
aplicación de lo normativo, descuidan a las personas y las decisiones son
tomadas basadas en lo administrativo y lo económico y no en lo académico.
De acuerdo con el Dr. Garín, también, es necesario
humanizar la educación planteándonos las cuestiones conceptuales, metodológicas, operativas y de la profesión o vocación.
Es decir, “qué tipo de diversidad es
aceptable y que tipo de uniformidad queremos sin perder la coherencia (cuestión
conceptual); cómo hacemos para incorporamos
personas que llegan a los centros con familias desintegradas o en aluvión (cuestión
metodológica); cómo propiciar el trabajo
cooperativo en las aulas, introducir cambios pequeños o mejoras y darle tiempo
al cambio (cuestión operativa); y qué concepto tenemos todos del profesor y
su vocación. Con respecto al último aspecto diremos que “el profesor no es un empleado, es un actor principal del proceso: o se
incorpora de manera activa o no se darán los cambios”. Por tanto, es
primordial que las personas, en especial los docentes se sientan parte de la
institución y que entiendan que lo que hacen crea valor interno y externo al
centro; que “no solo hagan sus tareas,
sino que lo disfruten y no solo esto, sino que contribuyan con cambios sociales
y culturales”. El maestro tiene un compromiso social que trasciende el simple
hecho de “dar clases e irse”.
Desde el Ministerio de Educación se deben impulsar
políticas y reformas educativas que involucren y no excluyan a los actores del
proceso. Ahí reside gran parte del éxito en las reformas educativas. Una
tentación es creer que las transformaciones integrales se darán en poco tiempo
y descartando modelos pasados y presentes en beneficio de los futuros. Otras
alternativas al problema, de acuerdo al Dr. Gairín, comprenden: i) ver las ideas como fuerzas de cambios y
orientarlas a la acción; ii) fortalecer la ciudadanía; iii) renovar la
formación, reestructurar los centros educativos y promover nuevos modelos. Todo
esto es preciso hacer para adecuar el modelo educativo y de centro al social en
que existe una sociedad “globalizada,
multicultural, despersonalizada, tecnológica avanzada, en cambio permanente y
de tipo mercantilista”. Por otra parte, resulta alentador para el destino
educativo nacional el hecho de que actualmente se están llevando a cabo una
serie de cambios: una renovación de estudios universitarios, capacitaciones,
evaluaciones, reformas curriculares y emisión de ordenanzas acordes a estos
cambios.
En conclusión, una gestión escolar adecuada es aquella
en la que: a) las organizaciones no se encuentran centradas en sí mismas sino
en la sociedad; b) se planifica para el futuro partiendo de un contexto o
realidad concreta; c) se promueve el cambio constante; d) las personas son
consideradas como los elementos y agentes de cambios más importantes; e) se
crean espacios de reflexión y progreso para conciliar el modelo social (la
sociedad), educativo, de centro educativo y de organización y gestión. Se está,
pues, delante de un modelo de gestión comunicativo, con perspectiva y
participativo.
Wilfred Joel Castillo Guzmán
Referencias
bibliográficas
·Casassús, J.
(1998). Acerca de la práctica y la teoría
de la gestión: Marcos Conceptuales para el análisis de los Cambios en la
Gestión de los Sistemas Educativos. Consultado en: www.scribd.com/doc/12667410/gestionbuscadelsujeto.
·Fronteras
Educativas et Gairín, Joaquín. [FronterasEducativas]. (2014, mayo 30). Dr. Joaquín Gairín: “La Gestión Educativa
para el Siglo XXI”. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=gMzGvbrHOmg.
Análisis del
vídeo: Gestión Escolar por la Dra. Magali Robalino.
Contrario a lo que suele pensarse, la gestión escolar
comprende un campo muy amplio e importante en la educación y en las
transformaciones que esta sufre o puede sufrir. A pesar de este rol tan importante
que juega, se la ha relegado a un plano muy remoto en la escala de prioridades
educativas.
Según la Dra. Magali Robalino en el marco del III
Congreso Pedagógico Internacional “Gestión Escolar para el Logro de los
Aprendizajes” organizado por la Dirección Regional de Educación de Lima
Metropolitana (DRELM) a inicios del año escolar 2015, el liderazgo compartido
es la mejor forma de gestión escolar que podríamos aplicar en nuestros tiempos
ya que cuando no se involucra a docentes ni a estudiantes ni a directores de
centros no se logran las verdaderas transformaciones escolares. Entonces, si
queremos lograr una transformación educativa integral y efectiva el enfoque
compartido es la clave. Gestión y liderazgo se hayan, pues, asociados. Tanto
directores como docentes son líderes. A su vez, todos los actores somos
responsables en el proceso educativo.
Para el logro de los objetivos escolares dos figuras
son determinantes de acuerdo a estudios realizados por la UNESCO en el ámbito
de los factores intraescolares, estos son: en primer lugar, el docente; y, en
segundo lugar, el director. Conviene, entonces, colegir que una dirección
escolar compartida es fundamental para los cambios educativos. Este es un tipo
de liderazgo en donde la visión se crea, comparte y asume juntos. En un
liderazgo compartido, hay varios factores que se asocian al logro de objetivos
y al cambio escolar, entre estos: la dirección, el trabajo en equipo, el
acompañamiento a docentes, el clima, las expectativas, el compromiso de los docentes,
participación de las familias y la comunidad, entre otras.
Para Arie de Geus (1988), la gestión educativa es “un proceso de aprendizaje de la adecuada
relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente, y
objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como hacia el
entorno”. Esta concepción pone de manifiesto dos realidades: primero, que
la gestión educativa es fruto de actores internos a la organización; y,
segundo, que la misma tiene un alcance externo, no solo se concentra en el
ámbito interno. De hecho, los directores y docentes que se preocupan por la
integración de la comunidad, las familias y la sociedad en conjunto, son los
que ostentan un mejor desempeño laboral y académico. Sin embargo, de todos los
modelos o visiones de gestión propuestos por Juan Casassus (2000), en nuestras
escuelas aún impera el modelo normativo sobre los demás. Por un lado, se les
pide a tanto docentes como directores ser líderes auténticos, apasionados de lo
que hacen, motivadores y motivantes e innovadores en sus centros educativos y
comunidades, pero la norma rígida y carente de humanidad es la que se impone.
Si queremos lograr nuestros objetivos académicos un
complemento esencial para el buen funcionamiento de la escuela resulta la
propiciación de un buen ambiente o una buena dinámica escolar. Ya que como se
demostró en estudios internacionales, las escuelas latinoamericanas tenían todo
para fallar, pero no lo hicieron debido a que contaban con docentes motivados,
con altas expectativas, adecuada formación universitaria, un excelente clima de
aula; y con directores con capacidad de servir, comprometidos, motivados, con vocación
y buena valoración.
En nuestras aulas encontramos directores que confunden
autoridad con autoritarismo, con ausencia de apoyos internos y externos al
centro y déficit de habilidades administrativas, comunicativas, financieras y
empatía. Se observan algunos líderes apáticos, desinteresados en aplicar los
principios de una gestión escolar eficaz. Pero, también los hay buenos y
excelentes que se distinguen por ser conscientes de su liderazgo y promueven la
integración de todos los actores escolares. En lo relativo al nivel formativo
se ha observado una mejora sostenida.
Dentro de las amenazas del liderazgo escolar
dominicano se encuentran los siguientes: 1) poco apoyo financiero a las
escuelas por parte del gobierno, lo que dificulta accionar en favor de
proyectos escolares, a pesar de esto, los directores en su mayoría logran hacer
lo que pueden; 2) una gestión escolar rígida, homogénea, autoritaria, normativa
y centrada en lo administrativo; 3) la débil participación de las familias; 4)
los conflictos y desconfianzas entre el personal; 5) presencia de fuerte
subordinación; 6) promoción del cargo directivo como poco atractivo y como el
último peldaño a escalar en la carrera docente; 7) la ausencia de información y
formación sobre liderazgo escolar ya que no hay base investigativa que sustente
el liderazgo escolar latinoamericano pues existe una débil especialización en
la formación de los directores ni siquiera se cuenta con organizaciones
dedicadas a políticas de liderazgo; 8) las líneas que separan a directores y
docentes se pueden confundir y llevar a que los primeros no sean capaces de diferenciar
entre sus necesidades y las de segundos; entre otros aspectos.
De igual modo, de acuerdo a la Dra. Robalino y a lo
estudiando en la asignatura Gestión Escolar de esta habilitación docente,
podemos decir que algunos desafíos para nuestro sistema educativo son: a)
promover el liderazgo como una vocación o carrera atractiva para ser mejor
valorada por todos los actores educativos; b) la recuperación del liderazgo del
equipo escolar y la comunidad; c) abordar dos líneas de trabajo fundamentales:
el profesionalismo (saber hacer lo que debemos hacer) y la profesionalidad (condiciones de motivación y
compromiso ético con nuestro trabajo); d) la generación de un protagonismo
docente y directivo que incentive la participación de los mismos en la formulación
e implementación de políticas educativas y en articulación de las mismas que desarrollen más el concepto de
gestión escolar, poniendo siempre lo administrativo al servicio de lo educativo;
y e) la atención a la diversidad de docentes y directores entendiendo que la
autenticidad no tiene porqué representar un problema al cumplimiento de la
norma.
Wilfred Joel
Castillo Guzmán
Referencias
bibliográficas
·Casassús, J.
(1998). Acerca de la práctica y la teoría
de la gestión: Marcos Conceptuales para el análisis de los Cambios en la
Gestión de los Sistemas Educativos. Consultado en: www.scribd.com/doc/12667410/gestionbuscadelsujeto.
·Dirección Regional
de Educación de Lima Metropolitana (DRELM) et Robalino, Magali. [DRELM Perú].
(2015, enero 8). Conferencia:
"Gestión Escolar" - Magali Robalino - UNESCO. III Congreso
Pedagógico Internacional “Gestión Escolar para el Logro de los Aprendizajes”.
Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=f2bY1Grz5js
·UNESCO. (1999). La gestión: en busca del sujeto. Seminario Internacional “Reformas
de la gestión de los sistemas educativos en la década de los noventa” Santiago,
Chile, 13-14 noviembre 1997. Recuperado de: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001176/117612so.pdf
